Fire lederegenskaper som avgjør om dere lykkes med innovasjon

KI og den raske teknologiutviklingen endrer spillereglene for produktutvikling. Samtidig er mange produktteam, produktområder og verdistrømmer blitt svært gode til å levere. Koden produseres i ekspressfart, features settes i produksjon på løpende bånd, teamene fungerer og kundene er fornøyde.

Men å levere raskere på det kjente er ikke det samme som å innovere. Det er fullt mulig å ha høy fart og samtidig bevege seg i feil retning.

Da blir spørsmålet dette: Hva må du faktisk gjøre annerledes som leder for at produktteamet, produktområdet eller verdistrømmen din skal klare å utforske det som ennå ikke er kjent?

Fra raskere hester til nye muligheter

Det finnes et kjent sitat som ofte tilskrives Henry Ford: «If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses».

Vi tenker innenfor rammene av det vi allerede kjenner, og det er lettere å forbedre det vi har enn å spørre om det i det hele tatt er riktig løsning. Derfor blir vi stadig flinkere til å lage en raskere hest, i stedet for å spørre om problemet kunne vært løst med en bil. Optimalisering gir deg en raskere hest. Innovasjon gir deg bilen.

Det er ekstra relevant nå. KI gjør det enklere enn noen gang å optimalisere det vi allerede gjør. Men den samme teknologien gjør også løsninger mulige som var for dyre, for trege eller for kompliserte for bare noen måneder siden. Spørsmålet er derfor ikke bare hvordan vi kan gjøre dette raskere med KI, men hva vi kan gjøre nå som vi ikke kunne gjøre før.

Det betyr ikke at hvert initiativ skal være et moonshot. I boken «Building Moonshots» beskriver Carleton og Cockayne hvordan radikal innovasjon krever at vi utfordrer etablerte antakelser og ser for oss noe langt utenfor dagens løsning. Vi mener ikke at alle produktteam skal drive med moonshots. Men tankegangen er nyttig. Av og til må vi løfte blikket fra forbedringene og effektiviseringene og undersøke om selve utgangspunktet vårt fortsatt stemmer.

Det handler om lederskap

I artikkelen «Building the AI-Powered Organization» i Harvard Business Review (2019) skriver Fountaine, McCarthy og Saleh at organisasjoner som sliter med å skalere KI sjelden har et teknologiproblem. De har et organisatorisk og kulturelt problem. I «Competing in the Age of AI», også fra Harvard Business Review (2020), beskriver Iansiti og Lakhani hvordan KI endrer selve operasjonsmodellen – altså hvordan verdi skapes, deles og leveres.

Mye av denne forskningen er skrevet med hele virksomheten og toppledelsen som utgangspunkt. Likevel mener vi at den kan oversettes ned til nivået mange av oss faktisk jobber på: produktteamet, produktområdet eller verdistrømmen. Du kan kanskje ikke endre hele organisasjonen. Men du påvirker hva som blir spurt om i møtene, hva teamene får tid til, hvilke hypoteser som blir testet og hva som til slutt blir belønnet. Det er ledelse.

Og det er poenget: innovasjon stopper sjelden på teknologi. Den stopper på hva lederen etterspør, beskytter og følger opp.

Basert på forskningen og egne erfaringer, mener vi fire lederegenskaper går igjen:

• Kontekstuell intelligens. Å forstå hva situasjonen krever nå.
• Nysgjerrighet og læringsorientering. Fra «know-it-all» til «learn-it-all».
• Tvehendighet. Lever i dag og bygg for i morgen.
• Evnen til å håndtere paradokser. Still krav og skap trygghet samtidig.

Ingen av dem handler om å kunne mest om teknologi. De handler om hvordan du leser situasjonen, lærer, balanserer og leder under usikkerhet. Og alle fire kan trenes.

1. Kontekstuell intelligens: Å forstå hva situasjonen krever nå

Den første lederegenskapen er kontekstuell intelligens. Evnen til å lese tidsånden og situasjonen du står i, forstå hva som er i endring, og tilpasse deg etter det.

For ledere innen produktutvikling er dette særlig viktig, fordi spillereglene kan endre seg raskere enn organisasjonen rekker å oppdage. Det som fungerte godt i går, kan bli en begrensning i morgen.

I artikkelen «As the World Shifts, So Should Leaders» i Harvard Business Review (2022) skriver Nohria om nettopp dette. Sammen med Mayo studerte han rundt tusen fremtredende amerikanske ledere. De fant at fremragende ledere ikke først og fremst var kjennetegnet av én bestemt samling varige egenskaper, men av evnen til å forstå og tilpasse seg konteksten de sto i. Nohria beskriver seks krefter som former tidsånden:

• Globale hendelser
• Statlig inngripen
• Arbeidsmarkedet
• Demografi
• Sosiale normer
• Teknologi

Vi mener det er et viktig poeng at teknologi bare er én av seks. Godt lederskap er ikke å vite hva som fungerte sist. Det er å forstå hva situasjonen krever nå.

Ikke styr etter et kart som ikke lenger stemmer

Nokia er et ofte brukt eksempel. Selskapet hadde sterke ingeniørmiljøer og en dominerende posisjon i mobilmarkedet, så utfordringen var ikke mangel på kompetanse. Konkurransen endret karakter. Mobiltelefonen gikk fra å være et fysisk produkt til å bli en del av et større økosystem av programvare, tjenester og brukeropplevelse. Det som hadde vært en styrke, å være ekstremt god på selve telefonen, var ikke lenger nok.

En organisasjon kan altså være svært god på det gamle spillet og likevel tape når spillet endrer seg. Nokia styrte etter et kart, mens terrenget hadde flyttet seg.

Et interessant motstykke er Apple. Tim Cook hadde en annen bakgrunn og andre styrker enn Steve Jobs, men han overtok i en fase der operasjonell skala, forsyningskjeder og tjenester fikk stor betydning. Poenget er ikke personlighet. Det er å forstå hva konteksten krever av deg.

Se etter signalene før de blir åpenbare

I boken «Small Data, Big Disruptions» (2021) beskriver Schwirn hvordan små signaler og observasjoner kan brukes til å oppdage endringer før de blir tydelige i de store trendene. Poenget hans er at systematisk skanning etter små tegn til endring gjør organisasjonen bedre til å se muligheter tidlig.

Vår erfaring er at dette sjelden skjer av seg selv. Det krever at noen faktisk setter av tid, og at man ser utover egen bransje. Hva skjer innen andre teknologier? Hvordan løser andre bransjer lignende problemer? Hvilke nye kundeatferder oppstår?

Kontekstuell intelligens handler ikke om å forutsi fremtiden. Det handler om å bli bedre til å oppdage når kartet er i ferd med å bli utdatert.

Prøv dette neste uke

Så hva betyr dette for deg som kanskje leder et produktområde, eller et produktteam?
Sett av tjue minutter til en enkel kontekstskan. Gå gjennom kundene, teknologien, samfunn og demografi, regulering og sosiale normer, og noter hva som har endret seg det siste året. Se så utenfor egen bransje og finn tre små signaler du synes er interessante. Avslutt med to spørsmål: Hva i måten vi jobber på er fortsatt bygget for situasjonen slik den var før? Og hva bør vi begynne å utforske nå, før vi må?

2. Nysgjerrighet og læringsorientering: fra «know-it-all» til «learn-it-all»

Den andre lederegenskapen er nysgjerrighet og læringsorientering. Evnen til å stille gode spørsmål, lære raskt og handle selv om du ikke har alle svarene.

Når teknologi og rammebetingelser endrer seg raskt, er det umulig for én leder å forstå alt. Spørsmålet er derfor ikke hvordan du kan vite nok til å ta alle beslutningene, men hvordan du kan bidra til at teamet lærer raskt nok til å ta gode beslutninger.

I artikkelen «Building Digital-Ready Culture in Traditional Organizations» i MIT Sloan Management Review (2019) beskriver Westerman, Soule og Eswaran hvordan tradisjonelle virksomheter kan bygge en kultur preget av åpenhet, autonomi, fart og fokus på effekt. De trekker frem Satya Nadellas ofte omtalte kontrast mellom «know-it-alls» og «learn-it-alls». Da Nadella tok over Microsoft i 2014, var selskapet kjent for noe ganske ubehagelig: ledere som konkurrerte om å virke smartest i rommet. Nadella innførte ett enkelt spørsmål som målestokk: Forlater folk dette møtet klokere enn da de kom? Det handler ikke om teknikk, men om en grunnleggende holdning til lederrollen.

Status bør ikke komme av å ha alle svarene, men av evnen til å lære.

Du trenger ikke forstå alt

Dette er særlig relevant når du leder arbeid med KI. Du vil møte forslag du ikke forstår fullt ut, og da er det lett å gjøre én av to ting. Enten avvise det fordi du ikke ser verdien, eller støtte det fordi teknologien virker spennende. Begge deler kan være feil.

Den nysgjerrige lederen gjør noe tredje og stiller spørsmål:

• Hvilket problem prøver vi å løse?
• Hva vet vi, og hva antar vi bare?
• Hva må være sant for at dette skal skape verdi?
• Hva er det minste vi kan gjøre for å finne ut om antakelsen stemmer?

Da flyttes samtalen fra «er dette en god idé» til «hva vet vi, hva må vi lære, og hvordan finner vi det ut». Vår erfaring er at det er en helt annen type samtale og at den er langt mer produktiv.

Vi mener dette er en av de viktigste lederoppgavene i innovasjon. Du trenger ikke være den som kan mest. Du skal bidra til at organisasjonen lærer raskere. Det betyr å stille spørsmål som gjør teamets tenkning bedre, å skape rom for å utforske før alle svarene er på plass, og å sørge for at læringen faktisk fører til handling. Ellers ender du bare opp med å bygge raskere hester, litt mer effektivt enn før.

Prøv dette neste uke

Neste gang teamet presenterer et KI-initiativ du ikke forstår fullt ut: ikke nikk fordi det høres smart ut, og ikke avvis det fordi du ikke forstår det. Still de samme spørsmålene som over: Hvilket problem, hva vet vi kontra antar vi, og hva er det minste vi kan gjøre for å lære mer. Skriv ned svarene, og legg merke til hva som skjer med samtalen.

3. Tvehendighet: Lever i dag og bygg for i morgen

Den tredje lederegenskapen er tvehendighet. Evnen til å håndtere dagens leveranser samtidig som du utforsker morgendagens muligheter.

Dette er kanskje den vanskeligste av de fire. Du har et ansvar for dagens virksomhet. Kundene skal ha det de trenger, driften skal fungere og teamene skal levere. Og det er nettopp når alt fungerer godt at det er vanskeligst å argumentere for å bruke tid på noe som kanskje ikke lykkes. Det er også da faren er størst for at hele området bare fortsetter å produsere raskere hester.

I artikkelen «Ambidextrous Organizations» i California Management Review (1996) introduserte Tushman og O'Reilly begrepet tvehendige organisasjoner. De argumenterer for at organisasjoner som skal overleve over tid, må klare både gradvis forbedring og mer radikal endring, og at de må gjøre begge deler samtidig. Oversatt til produktledelse: én hånd på dagens virksomhet, den andre på fremtiden.

To logikker – samtidig

Det betyr at du ikke kan styre all utvikling etter den samme logikken. Det som skal levere resultater i dag, trenger tydelige mål, forutsigbarhet og effektivitet. Det som skal utforske morgendagens muligheter, trenger noe annet: rom for usikkerhet, læring og eksperimentering.

Når et initiativ er nytt og usikkert, finnes det sjelden en tydelig business case. Krever vi sikker gevinst, presis prognose og rask ROI før teamet får utforske, krever vi i praksis at innovasjonen skal være bevist før vi får lov til å undersøke den. Kravene og styringen må rett og slett passe fasen arbeidet er i.

Et godt eksempel er Amazon Web Services. Det levde lenge som en kostnadspost uten et tydelig marked, mens kjernevirksomheten leverte som normalt. Ledelsen beskyttet det nye mot kravet om umiddelbar effekt, uten å slippe taket i kjernen. I dag er AWS en av de største inntektskildene i selskapet. Hadde de krevd business case og rask ROI det første året, hadde det aldri fått leve.

Det krever at noe kapasitet beskyttes til utforskning, samtidig som det nye kobles på det eksisterende. Det nye trenger tilgang til kunder, kompetanse, data og erfaring fra den etablerte virksomheten. Men det må samtidig få lov til å være nytt, og ikke måles med driftens linjal.

Tvehendighet handler derfor ikke om å velge mellom drift og innovasjon. Det handler om å lede begge deler samtidig, med ulike forventninger, ulike tidshorisonter og ulike mål.

Prøv dette neste uke

Del KI-initiativene deres i to bunker. Forbedre, altså der KI gjør det dere allerede gjør raskere, bedre eller billigere. Og utforske, altså det KI gjør mulig som dere ikke gjør i dag.

Se på fordelingen. Ligger nesten alt i den første bunken, har dere sannsynligvis mye effektivisering på gang og lite reell utforskning. Ta så ett initiativ fra den andre bunken og spør: Hva trenger dette å beskyttes mot akkurat nå, og hva trenger det fra den etablerte virksomheten for å lykkes?

4. Evnen til å håndtere paradokser: Still krav og skap trygghet samtidig

Den fjerde lederegenskapen er evnen til å håndtere paradokser. Å holde fast ved to tilsynelatende motstridende behov samtidig.

Innovasjon handler sjelden om å velge det ene eller det andre. Som leder må du klare å skape både trygghet og tydelige krav. Både frihet og disiplin. Både samarbeid og individuelt ansvar.

I artikkelen «The Hard Truth About Innovative Cultures» i Harvard Business Review (2019) skriver Pisano at innovative kulturer ofte fremstilles som miljøer med toleranse for feil, eksperimentering, psykologisk trygghet, samarbeid og lite hierarki. Han argumenterer for at disse egenskapene må balanseres av noen langt mindre behagelige motstykker, og setter opp fem par:

• Toleranse for å feile krever nulltoleranse for inkompetanse.
• Vilje til å eksperimentere krever disiplin.
• Psykologisk trygghet krever komfort med direkte og ærlige tilbakemeldinger.
• Samarbeid må balanseres med individuelt ansvar.
• En flat struktur krever sterkt lederskap.

Det er lett å like den venstre siden. Det er vanskeligere å stå i den høyre.

Pixar er kjent for kreativitet og banebrytende animasjon. Mindre kjent er hvor direkte tilbakemeldingskulturen deres er. Gjennom Braintrust får filmene svært ærlige tilbakemeldinger, samtidig som filmskaperen beholder ansvaret for beslutningen. Vår egen huskeregel er enkel: trygghet uten ærlighet er ikke trygghet, det er bare hygge. Psykologisk trygghet betyr ikke at alle skal være enige. Tvert imot er det tryggheten som gjør det mulig å være uenig, stille vanskelige spørsmål og peke på problemer før de blir dyre.

Pisano er også presis på et punkt mange siterer feil. Toleranse for å feile betyr ikke at vi skal feire dårlige leveranser. Det vi skal feire, er læringen. En prototype som feiler fordi dere testet en viktig antakelse, kan være svært verdifull. En dårlig gjennomarbeidet løsning som lanseres etter store investeringer, er bare en dyr flopp.

For deg som leder betyr det at du må se ærlig på hvilken side av paradoksene du selv dyrker mest. De fleste ledere er komfortable med trygghet, frihet og samarbeid. Det er vanskeligere å være tydelig på ansvar, kvalitet, disiplin og ærlighet. Men det er høyresiden som avgjør om dere faktisk leverer, og ikke bare har det hyggelig mens dere bygger raskere hester.

Prøv dette neste uke

Ta Pisanos fem par. Hvilken side ligger du oftest på?

• Trygghet eller ærlighet?
• Frihet eller disiplin?
• Samarbeid eller individuelt ansvar?

Finn paret med størst ubalanse og gjør én konkret ting for å rette det opp. For det er du som leder, som setter tonen, ikke HR og ikke «kulturen». Det starter med hva du etterspør, hva du følger opp og hva du belønner.

Begynn med det du er svakest på

Nå har du blitt presentert alle de fire lederegenskapene. Fire egenskaper er for mye å jobbe med samtidig, så vårt tips er å starte med én.

Det beste valget er å starte med den du er svakest på i dag.

Kort oppsummert:

• Kontekstuell intelligens handler om å lese hva situasjonen krever nå, ikke hva som fungerte sist.
• Nysgjerrighet og læringsorientering handler om å stille de rette spørsmålene i stedet for å ha alle svarene.
• Tvehendighet handler om å beskytte det nye uten å isolere det fra kjernen.
• Evnen til å håndtere paradokser handler om å insistere på begge sider, også den ubehagelige.

Spør deg selv hvilken av de fire du er svakest på i dag, og deretter hva som er én konkret ting du kan gjøre annerledes neste uke. Ikke lag et utviklingsprogram. Ikke vent på et lederkurs. Velg én situasjon, ett møte, ett spørsmål. Prøv, se hva som skjer, lær, og prøv igjen.

Kanskje er det den viktigste innsikten av alle: innovasjonsledelse er ikke noe du først lærer og deretter begynner å gjøre. Du lærer det ved å gjøre det.

Lykke til!

Artikkelen bygger på første del av webinaret, «Ikke bare raskere hester: slik lykkes du med innovasjon i produktområdet», samt på forskning som tilhører pensum i faget Innovasjon, digitale forretningsmodeller og KI ved Handelshøyskolen BI. Ta kontakt hvis du vil utforske hvordan dere kan lykkes med innovasjon i produktteamet, produktområdet eller verdistrømmen deres, eller hvis du ønsker tilgang til video og materiell fra webinaret.