Årsaker til at team ikke fungerer

For å finne gode løsninger på komplekse problemer trengs tverrfaglighet og samarbeid – derfor er teamarbeid så verdifullt. For å være et team må medlemmene ha et felles mål og være avhengige av hverandre for å nå målet. Det å ta den gjensidige avhengigheten på alvor er lettere sagt enn gjort. Tverrfagligheten som gjør team så verdifulle, gjør også at de kan være krevende å få til å fungere skikkelig godt. For å forstå hvordan et skikkelig velfungerende team kan bygges, kan det være nyttig å skjønne mer hvorfor team ikke skaper verdi og bli ineffektive. Altså, hva er det som gjør at team ikke fungerer?

Fem kjennetegn på team som ikke fungerer

Patrick Lencioni presenterer i boken Five Dysfunctions of a Team en modell som peker på fem ulike kjennetegn på dysfunksjonelle team. Disse er: 1) Fravær av tillit, 2) Frykt for konflikt, 3) Mangel på forpliktelse, 4) Unnvikelse fra ansvar og 5) Manglende fokus på resultater. De fem kjennetegnene eller dysfunksjonene, som Lencioni kaller dem, bygger på hverandre og henger sammen.

Lencionis fem kjennetegn på dysfunksjonelle team. Kan du kjenne igjen noe av disse i ditt eget team?

Fravær av tillit

Det første og viktigste kjennetegnet på et dysfunksjonelt team er altså mangel på tillit. Det er ikke så rart, siden team er gjensidig avhengige av hverandre for å oppnå resultater. Samtidig er det viktig å forstå hva slags type tillit som er avgjørende. Tillit til at de andre teammedlemmene vil gjøre som de har sagt er ikke poenget her. Kjennetegnet her handler om tilliten til å dele usikkerhet, feil og tvil uten at det blir brukt imot deg i teamet. Medlemmene på teamet må kunne gi hverandre ærlige tilbakemeldinger og be om hjelp når de har behov for det. Uten tillit til hverandre er det fort gjort å forhåndsdømme intensjonene og evnene til andre (kanskje i mangel på en udelt positiv holdning til hverandre). Det gjør det nær sagt umulig å utvikle velfungerende team. Alle de andre punktene i modellen stammer denne fra mangelen på tillit.

Så hvordan bygger en tillit i team? Jo, ved å være sårbare overfor hverandre og senke “guarden”. Gjennom å dele egne feil og utfordringer kan vi inspirere flere til å gjøre det samme og dermed redusere terskelen for å dele egne svakheter. Lederen for et team har et særlig ansvar for å gå foran med et godt eksempel. Det gjør lederen gjennom å dele og be om innspill på hvordan de kan forbedre seg. Det viktig at alle teammedlemmer bidrar til dette, så det er i høyeste grad også gjeldende i autonome team uten en formell leder. Starten er svært viktig for et team (som understreket av Richard Hackman, blant andre) og det gjelder også for tillit, da det kan være krevende å bygge tillit i et etablert dysfunksjonelt team.

Det kan være vanskelig å møte konflikt på en konstruktiv måte dersom du ikke har tillit til dine teammedlemmer.

Frykt for konflikt

Dette punktet er viktig, men kan være litt kontraintuitivt. Vil man virkelig ha konflikt i team? Joda. Selv om fullstendig enighet kan være komfortabelt, er det sjeldent oppskriften på ordentlig supre team. I noen tilfeller kan det faktisk være skikkelig farlig (slik som ved Challenger-ulykken). For å være skikkelig gode, må team klare å bringe uenigheter til overflaten, men gjøre det på konstruktive måter. Det er altså ikke personlig konflikt vi er ute etter. Men frykt for konflikt kan føre til at viktige diskusjoner ikke blir tatt, nye idéer ikke blir lagt frem og mulige risikoer ikke blir adressert. Disse to første punktene i Lencionis modell har store likhetstrekk med psykologisk trygghet som er popularisert av Amy Edmondson. Team som evner å redusere den sosiale risikoen det er å si seg uenig eller stille spørsmål, har større suksess.

For å fremme produktiv konflikt, anbefaler vi at team går aktivt inn i diskusjoner og anerkjenne verdien av dem. Dette kan gjøres på flere ulike måter, slik som å gjennomføre jevnlige retrospektiver eller øvelser på gode tilbakemeldingsteknikker. Husk også å feire feil, slik at de blir læringsmuligheter og gir grobunn for åpne diskusjoner ved neste anledning.

Mangel på forpliktelse

Dersom team ikke har gode, åpne og ærlige diskusjoner, er det krevende å forplikte seg til hverandre og det teamet skal gjøre i neste omgang. Med teammedlemmer som ikke er engasjerte eller tror helt på valgene som teamet har tatt, vil prestasjonene falle raskt. Det handler ikke nødvendigvis om at man ikke gjør jobben, men jobben begrenser seg gjerne til det en må gjøre. Slik blir det ofte dersom det enkelte teammedlemmet ikke kjenner en forpliktelse til å nå teamets felles mål.

Å være tydelig og kanskje skrive ned hva teamet har forpliktet seg til og ta dette opp igjen ved neste retrospektiv, er en nyttig måte å sikre forpliktelse. I alle møter bør også møteleder oppsummere hva som er blitt besluttet av teamet, for å sikre klarhet om dette.

Unnvikelse fra ansvar

Som nevnt tidligere, er teamets medlemmer avhengige av hverandre for å nå deres felles mål. Da er det avgjørende at de holder hverandre ansvarlige for å bidra det de er blitt enige om. Dersom teammedlemmer ikke opplever en forpliktelse til teamet og dets felles mål, vil de i liten grad følge hverandre opp og stille hverandre til ansvar for måloppnåelsen i teamet.

Klarhet om hva teamet har besluttet knyttet til det de jobber med er én ting. Mange team har i også nytte av å være eksplisitte på hvilke forventninger de stiller til hverandre. Teamkontrakter, hvor disse forventningene og normene i teamet er gjort helt tydelige, gjør det enklere å holde hverandre ansvarlige i et team.

Manglende fokus på resultater

Dersom teamet ikke har de fire foregående momentene på plass er det som regel også et manglende fokus på resultater. Her kan preferanser, faglig og karrieremessig utvikling eller andre personlige behov settes foran teamets resultater. Et team som ikke klarer å holde fokus på det de skal oppnå, vil slite med å levere verdi for organisasjonen og brukerne sine.

Gode målinger av de resultatene en sammen som team oppnår og jevnlig oppfølging og evaluering av disse er svært viktig for å sikre riktig fokus. Christina Wodtke understreker dette og gir en enkel innføring i hvordan OKR-er kan hjelpe dere med å lykkes i «Radical focus»

Kontinuerlig læring om og utvikling av team med Team Agile

I Team Agile er vi opptatt av å lage supre team. Da kan det være nyttig å se på hvilke ting som eventuelt ikke fungerer så godt i et team og hva som forårsaker det, slik at dere kan bli bedre. Et supert team krever kontinuerlig læring og videreutvikling for å fortsette å være supert. Lencionis fem kjennetegn på dysfunksjonelle team er en god modell for å reflektere over utfordringene i ditt eget team. Det gir også et godt felles vokabular for å diskutere teamutviklingen i felleskap og med ledere.

Samtidig er det viktig å være klar over at Lencionis modell ikke er dypt fundert i forskning på området, selv om den er i tråd med mye av den. For eksempel tyder forskningen på at for å bygge tillit eller psykologisk trygghet er ikke sårbarhet i seg selv tilstrekkelig. Teamet må faktisk jobbe sammen mot noe for å bygge dette. Derfor er Team Agiles inngang til teamutvikling å utvikle psykologisk trygghet og teamdynamikk samtidig som vi har sterkt fokus på verdien av arbeidet. Slik utvikler vi skikkelig supre team.

Tips!

Gjør teamet kjent med de fem kjennetegnene på dysfunksjonelle team i forkant av at dere etablerer, eller gjenbesøker en teamkontrakt (gjerne Team Canvas). Da kan teamet få nye idéer til spilleregler som er viktig for å få teamet til å bli best mulig.

Vil du vite mer om teamutvikling og hvordan du kan komme i gang med arbeidet – ta kontakt.