Bygg psykologisk trygghet med 3 enkle grep

Feil er uunngåelige – og helt avgjørende for å lykkes

Å jobbe med komplekse problemer, ukjent teknologi eller nye brukerbehov krever eksperimentering. Og det betyr at vi kommer til å ta feil. Mange ganger. Det kan gjøre vondt, men det er også selve kjernen i læring og innovasjon. For uten at vi tester oss frem til en god løsning er alt bare gjetning.

Samtidig lever vi i en kultur som verdsetter å ha rett. Fra skolebenken til styrerommet har vi lært at det er best å unngå feil. Men dette tankesettet fungerer dårlig i komplekse omgivelser der det ikke finnes ett riktig svar. Det er jo nettopp gjennom å ta rett og feil ofte at vi finner mange mer eller mindre gode svar. Og da må vi eksperimentere oss for å finne ut hvor de gode svarene ligger.

Tankesettet som skal til er en åpenhet for at vi må ta feil for å få rett. Det betyr en risiko. Forskning fra Google, basert på analyser av over 180 team, viser at de mest vellykkede teamene kjennetegnes av høy psykologisk trygghet. Der åpenhet om både feil og riktige valg skaper grunnlaget for gode løsninger. Den følelsen kjennetegnes av at man tør å utforske. De prøver. Feiler. Og prøver igjen. Ikke fordi det er behagelig, men fordi de vet at de ikke vil bli straffet eller latterliggjort for å gjøre en feil. Tvert imot, de vet at læring er en naturlig del av prosessen.

Hva er egentlig psykologisk trygghet?

Selv om begrepet har eksistert i forskningsmiljøer siden 1990-tallet, ble psykologisk trygghet løftet inn i den offentlige bevisstheten gjennom Googles studie Project Aristotle. Målet var å forstå hva som kjennetegner høytpresterende team. Studien, som omfattet mer enn 180 team, konkluderte overraskende med at det ikke var sammensetningen av teamet – altså erfaring, utdanning eller personlighet – som spilte størst rolle. Det avgjørende var hvordan teamet samhandlet. En faktor skilte seg klart ut: psykologisk trygghet.

Psykologisk trygghet handler om at teammedlemmene har en felles oppfatning av at det er trygt å ta mellommenneskelige risikoer i teamet – som å stille spørsmål, komme med ideer, uttrykke bekymringer eller innrømme feil, ifølge Amy Edmondsons artikkel fra 1999. Det betyr ikke at teamet unngår konflikt eller alltid er enige, men at man føler seg trygg på at man ikke vil bli ydmyket, straffet eller ekskludert for å bidra.

Psykologisk trygghet er ikke det samme som tillit mellom enkeltpersoner. En vanlig misforståelse er at god stemning er lik høy psykologisk trygghet. Slik vi erfarer det i praksis er det som oftest lederen til teamet som konkluderer med dette og lar temaet ligge. Tvert imot er psykologisk trygghet ferskvare som Bård Fyhn fra NHH presiserer. Det må bygges igjen og igjen for å holdes vedlike. Det handler om teamets normer og fellesskapets reaksjoner. Når psykologisk trygghet er til stede, får vi:

• En kultur der alle blir hørt og respektert
• Rom for å stille spørsmål, gi motforestillinger og vise sårbarhet
• En holdning om at feil er en del av læring, ikke et tegn på inkompetanse
• Et klima der ulike perspektiver og bakgrunner verdsettes og brukes aktivt

Poenget er ikke å at teamet har det komfortabelt, men i stand til å prestere i møte med kompleksitet, usikkerhet og høye krav

Slik bygger du psykologisk trygghet i praksis

Psykologisk trygghet er ikke en egenskap team har, men noe team gjør. Det er summen av små, gjentatte handlinger over tid som bygger opp (eller river ned) tryggheten i et arbeidsfellesskap. Forskning de siste ti årene viser at særlig tre faktorer har størst betydning for å utvikle psykologisk trygghet i praksis: lederatferd, teamnormer og mikrohandlinger.

Gjennom mange års arbeid med psykologisk trygghet er det en faktor vi ser som aller viktigst for å bygge psykologisk trygghet: lederen selv. Lederatferd som viser vei og gjør det mulig for andre å erfare at sårbarhet og feil er en del av forventningen. Vi har ofte brukt et grep i starten av teambygging for å sikre dette når vi ber lederen til teamet om å dele et feiltrinn med teamet. Nettopp for å modellere den atferden som forventes av teammedlemmene.

Dette er støttet av forskning som handler om at når lederen er ærlig om egen usikkerhet kan andre også være det. Lederen må også være mindre opptatt av å ha alle svarene selv, men å stille åpne spørsmål og tydelig vise at hen verdsetter innspill. Amy Edmondson kaller dette "modellerende sårbarhet" i boken «The Fearless organization» fra 2019. I boken blir det godt dokumentert at lederens atferd en sentral faktor for å skape et klima der læring og forbedring er mulig.

Slik starter du som leder for å lage et trygt miljø for andre å vise sårbarhet:

• Del egne feil og hva du har lært av dem.
• Si «jeg vet ikke» og be om hjelp
• Takk for motforestillinger og kritiske spørsmål
• Still spørsmål der du oppriktig ønsker innspill

Bård Fyhns forskning peker også på at lederens evne til å skape en balanse mellom å stille krav og vise omsorg er særlig viktig. Det å starte en kultur hvor feil er en naturlig del av det å lykkes er krevende for mange når man er vant til å unngå feil for enhver pris.

En vanlig misforståelse er at det er kun lederens jobb å legge grunnlag for psykologisk trygghet. Med andre ord er det ikke mulig å ha det uten at lederen er tilstede. Dette peker på viktigheten av å stille tydelige krav om at det er alles ansvar å vise sårbarhet, være nysgjerrig på andres perspektiver og be om hjelp, enten man er leder eller ikke. Spesielt viktig er det blant andre ledere i teamet som lett baner vei for god eller dårlig atferd.

Vi pleier å si at det tverrfaglige teamet er den nye produksjonslinjen av verdi. Og nettopp fordi det er her jobben gjøres hver dag, er dette i kjernen av der hvor psykologisk trygghet spiller inn.

Vi jobber med å skape struktur for at team utvikler seg i tråd med teammedlemmenes behov og preferanser, og har god erfaring med flere ulike verktøy for dette. Team med høy psykologisk trygghet bruker struktur for å ha felles forventninger til hverandre.

Her har vi sett hva som fungerer i praksis:

• Teamkontrakt. Avklarte forventninger gjør det tryggere å si ifra. Teamkontrakten gjør mål, ansvar og atferdsnormer eksplisitte. Her lærer du hvordan du bruker en.
• Sett læring jevnlig i system gjennom retrospektiver. Skaper refleksjon, læring og felles forbedring. Det legger grunnlag for hyppige små forbedringer over tid. Her kan du lese mer om hvordan du kommer i gang.
• Balanse i taletid. Team der medlemmene snakker omtrent like mye, presterer bedre og utvikler høyere trygghet, viser forskning. Dette går det an å øve på og ta inn som læringspunkt i retrospektiv.

Med andre ord, det er læring og justering over tid som skaper psykologisk trygghet i teamet. Det er alles ansvar å legge til å skape psykologisk trygghet gjennom å delta og sette læring i system.

Mikrohandlinger i teamet ditt

Trygghet handler ofte om de små øyeblikkene i hverdagen – hvordan vi lytter, responderer og stiller spørsmål. Du bygger trygghet når du inviterer inn innspill før du konkluderer. Når du takker noen for å stille et vanskelig spørsmål. Når du lar folk gjøre feil uten å gjøre det til en stor greie. 

Bård Fyhn har funnet at det er summen av disse små handlingene – dag ut og dag inn – som avgjør om folk tør å bidra med det de egentlig tenker og ser.

Hver og en i teamet har et ansvar for å bidra til trygghet. Her er noen konkrete måter vi har sett fungerer godt i team:

• Vis nysgjerrighet. Still oppfølgingsspørsmål og be om utdyping når noen deler ideer – spesielt de uferdige for å signalisere at du liker at andre tenker utenfor boksen.
• Anerkjenne andres bidrag. Et enkelt «bra tenkt» eller «godt spørsmål» er et tydelig anerkjennende tegn.
• «Jeg vet ikke». Del når du selv er usikker eller ikke forstår – det gjør det lettere for andre å gjøre det samme.
• Ta med de som ikke sier så mye. Inviter innspill fra de som ikke har sagt noe: «Er det noe vi ikke har fått med oss ennå?»
• Bygg på andres ideer. I stedet for å avvise, utforsk: «Hva om vi kombinerer det med…?»

I tillegg er det lurt å øve på å gi hverandre tilbakemeldinger for å raskt anerkjenne det som fungerer bra og mindre bra. Forskning viser at høytpresterende team gir seks ganger så mange positive tilbakemeldinger sammenlignet med et gjennomsnittlig team. Dette er ikke tilfeldig – positive tilbakemeldinger skaper trygghet, øker motivasjon og forsterker ønsket atferd.

Vi liker å bruke en standardisert modell hentet fra LifeLabs Learning og LeeAnn Renninger slik at man kan fokusere på innhold. Husk at du blir ikke god uten å øve. Her får du hele oppskriften og starte selv. 

Team som aktivt trener på å gi hverandre tilbakemeldinger og stiller spørsmål som: «Hva trenger du fra meg for å gjøre en god jobb?» utvikler sterkere tillit og åpenhet, viser Bård Fyhns forskning.

Vi har alle et ansvar for å legge til rette for læring

Trygghet skapes når teamet forstår at jobben ikke handler om å levere noe perfekt en gang, men om å lære raskest mulig sammen over tid. Team som presterer i komplekse omgivelser rammer inn arbeidet sitt som læring, ikke som at de leter etter Et Rett Svar. Det betyr at usikkerhet må deles fordi det legger grunnlag for å finne frem til noe som funker, igjen og igjen.

Som leder eller teammedlem kan du sette tonen ved å si ting som:

• «Dette er noe nytt – det kommer ikke til å være perfekt på første forsøk.»
• «Vi vet ikke helt hva som fungerer ennå, så vi tester og lærer.»
• «Det viktigste for oss nå er å lære raskere enn vi gjør feil.»

Når teamet forstår at det er forventet at vi lærer – ikke at vi vet – skapes trygghet for å være åpen, prøve nytt og forbedre sammen. Og husk at psykologisk trygghet er ferskvare. Den må forsterkes, praktiseres og holdes ved like – hver dag.

Trygghet fører til høyere prestasjoner gjennom rask læring

Noe vi i Team Agile er ekstremt opptatt av er at teamet er satt sammen for å skape verdi for virksomheten gjennom å skape goder for målgruppen de er til for. De er ikke til for noe annet enn dette. Og psykologisk trygghet legger grunnlag for at man kan bli et høytpresterende team som blir skikkelige gode til akkurat dette. Poenget er ofte oversett og forsterker misforståelsene om betydningen av psykologisk trygghet.

Sammenhengen mellom trygghet og prestasjoner er godt dokumentert. Som forskningen fra Google viste er det når team har høy psykologisk trygghet at team deler informasjon og innsikt mellom hverandre, tar raske beslutninger, eksperimenterer uten å risikere dynamikken. Det er nettopp grunnlaget for å omsette læring til handling, raskt at psykologisk trygghet spiller en sentral rolle.

Så lenge du lærer, feiler du ikke. Verdiskapning handler ikke om å unngå feil, men om å gjøre dem fort, og lære enda fortere. Det er den eneste urettferdige fordelen team og virksomheter i dag, mener vi. Og da må vi holde fokus på hva som skaper læringsklima som gjør det mulig å lære raskest mulig – nemlig følelsen av høy psykologisk trygghet med de du jobber sammen med i det daglige.

Vil du komme i gang?

Start med deg selv og skap en forskjell med de rundt deg. En liten handling i dag. Del en feil. Lytt nysgjerrig. Spør mer enn du har svarene. Det er slik du kan bygge et ytringsklima som tåler å bli utfordret og utsettes for vennlig friksjon som bygger opp de andre i teamet. Det er i slike miljøer at kompleksitet, utvikling og innovasjon trives best.

Psykologisk trygghet er ikke en myk verdi. Det gjør at alle kan bidra med sitt fulle potensiale. Det er en hard forutsetning for læring, endring og akselerert verdiskapning. 

Team Agile hjelper virksomheter med å bygge effektive tverrfaglige team som er skikkelige gode på å skape verdi gjennom læring og kontinuerlig forbedring. Vi har tipsene du trenger for å bygge psykologisk trygghet i ditt team. Vil du vite mer? Ta kontakt så tar vi en kaffe!