Effektmål og supre team: 5 tips for å komme i gang

Hvordan skal du lede team dersom du ikke skal styre og følge opp på det de produserer? Hva blir lederens jobb, når teamene styrer sine egne leveranser? Team Agiles tips er å sette effektmål for og sammen med teamene. Du som leder har alt å vinne på å følge team opp på verdien team skaper, for både kunder og virksomheten. I artikkelen gir Team Agile deg 5 tips til hvordan du kommer i gang med effektmål. Supre team jobber mot effektmål.

1. Lær deg forskjellen på styring av leveranser og styring på effektmål

Team Agile møter ofte ledere som vil gi slipp og delegere beslutningsmyndighet, men ikke skjønner hvordan. Problemet mange føler på er at de må slippe kontrollen og mister oversikten. For å kunne delegere beslutningsmyndighet og gi tillit til team er det et grep som skal til: Å slutte og styre på leveranser til å styre på effekter.

Først og fremst må du se forskjellen på disse to måtene å styre på. For å gjøre det lettere å skjønne forskjellen bruker vi ofte illustrasjonen over. Den har tre nivåer fra oppgaver, via effekt, til langsiktige virkninger. Det er ulikt å fokusere på oppgaver og funksjonalitet som team jobber med i det daglige (output). Dette til sammenligning – på effekten (outcomes) og de langsiktige, økonomiske virkningene (impact) effektene har. For å styre et team på effektmål er det nyttig å se forskjellen på de tre nivåene. Effekter, eller outcomes på engelsk, er enkelt forklart endring i menneskelig atferd. Den endringen vi ønsker å skape er en frivillig endring hos kundene som de selv gjør. De endrer seg fordi det er nyttig for dem. Samtidig, gjennom at kundene endrer atferdens sin, realiserer vi virksomhetens mål.

Å fokusere på effekt er avgjørende for at team skal jobbe effektivt og stadig forbedre måten de skaper verdier på. Effekten av teamets arbeid er mulig å måle i sanntid på kundenivå, både kvalitativt og kvantitativt. Økonomiske virkninger først kan måles i ettertid og er noe finansdirektøren vanligvis har oversikt over. Team bør også ha et forhold til økonomien for sitt eget team, minimum kostnader for å drive teamet. Dette avhenger av konteksten såklart.

2. Ledere målsetter team på effekten de skal oppnå

Hvordan kan ledere målsette team i praksis? For å tydeliggjøre hvordan styring på leveranser ser ut, til sammenligning fra styring på effekt, har vi laget et eksempel. Et tverrfaglig team jobber med å utvikle enkle og sikre løsninger for en nettbutikk. Målet er at løsningen de utvikler skal tilby en attraktiv handleplattform for kunder.

Slik ser det ut når lederen forteller teamet hva de skal bygge

Lederen for forretningen styrer teamet på funksjonalitet ut fra egen oppfatning og magefølelse. Akkurat nå er det forbedring av handlekurven lederen har bestemt at teamet skal jobbe med. I et roadmap har lederen skrevet inn hva som skal leveres når. Teamet får tilbakemeldinger fra kunder på at det er treige nettsider som gjør at de avbryter handleturen. Likevel har lederen bestemt seg for å prioritere noe annet. Fokuset blir å utvikle handlekurvfunksjonalitet og kundene fortsetter å gi tilbakemeldinger om dårlig brukeropplevelse av nettbutikken.

Den største ulempen med å bestille funksjonalitet fra teamene på denne måten, er den betydelige risikoen for at det ikke skaper verdi, hverken for kunder eller virksomheten. Dette til tross for at bestillingen bygges perfekt iht. krav og leveres til kundene. Lederens magefølelse er et dårlig egnet navigasjonsverktøy når endringer skjer raskere og i større omfang enn før.

Slik ser det ut når lederen følger opp på effektmål

Om lederen hadde valgt å styre teamet på effekten de er satt å skape ville det sett slik ut: I en planleggingssesjon hadde lederen valgt å lytte til teamets læring og være mer nysgjerrig på innsikt og dataene de har tilgjengelig. Med det som utgangspunkt kommer lederen og teamet frem til et mål de neste 3 månedene. Å øke brukeropplevelsen på nettbutikken med noen tilhørende nøkkeltall som fokuserer på at flere kunder legger igjen pengene sine der. Det er opp til teamet å finne ut hvordan.

På denne måten får teamet eierskapet til arbeidet som skal gjøres og det åpnes opp et større rom for å skjønne problemet og komme opp med egne løsninger. Teamet må jobbe sammen, lære og tilpasse arbeidet sitt etter hva de lærer. Gjennom å gi teamet et effektmål, skaper lederen gode rammer for at teamet kan levere mest mulig verdi med minst mulig innsats, kode og funksjonalitet.

Team får eierskap til arbeidet som skal gjøres når de styres på effekt i stedenfor på leveranser. Det åpnes opp et større rom for å skjønne problemet og komme opp med egne løsninger. Teamet må jobbe sammen, lære og tilpasse arbeidet sitt etter hva de lærer. Gjennom å gi teamet et effektmål, skaper lederen gode rammer for at teamet kan levere mest mulig verdi med minst mulig innsats, kode og funksjonalitet.

3. Finn et riktig effektmål sammen med teamet

Å komme frem til målet er en forhandling mellom ledelsen og teamet. Vi ønsker en prosess som utnytter både teamets kompetanse og innsikt og ledernes forståelse for den strategiske konteksten i virksomheten. På den ene siden forklarer ledelsen forretningskonteksten og sier noe om hvilke effekter teamet er forventet å skape. Og på den andre siden kan teamet, som sitter tettest på kundene, si noe om hva som er mulig å få til basert på deres innsikt, erfaring og kompetanse.

Noen fellesnevnere for å finne et riktig effektmål kan være:

• Effekten er passende for tidsrommet målet gjelder for
• Effekten kan endres over tid, for eksempel kvartal til kvartal
• Teamet selv bør foreslå og eie de viktigste måltallene for effekten
• Effektmålet er smalt nok til å skape fokus og retning for teamet

Foruten å sikre at teamet forstå forretningskonteksten, er lederens rolle er å sørge for at teamet har tilstrekkelig ressurser, penger, folk, systemer etc. for å levere på målet. Og teamets oppgave er å si fra når det ikke lengre er tilfellet. Straks målet eller målene for teamet er satt, fungerer de som en «nordstjerne» som teamet vurderer alle aktiviteter og leveranser opp mot.

4. Transparente team skaper tillitsfulle ledere

Transparens og kommunikasjon mellom team og ledere er nødvendig for at du som leder skal kunne ha tillit til at teamet jobber innenfor avtale rammer. Supre, autonome team er åpne om hvilket mål de jobber mot, fremdrift, læring, problemer de møter og effekter de skaper. En suksessfaktor er at innsikten deles med alle, åpent og helt avgjørende for at teamet kan «kreve» autonomi og selvstyring.

Ofte er et dashbord det enkleste virkemidlet for å gi et slikt innblikk. Et dashbord som er åpent for alle interesserte gir et oppdatert innblikk i teamets beslutninger, data/innsikt, prioriteringer og veivalg. Denne formen for radikal transparens bidrar til at team får tillit. Team Agiles erfaringer tilsier at dersom et dashbord skal skape tillit fra ledere må det minimum inkludere teamets (effekt)mål. På denne måten blir behovet for koordinering, møter og samhandling for å rapportere status redusert på en proaktiv måte.

5. Vær klar for å utvikle lederstilen din

Team som styres på effekt vil raskt tilegne seg læring og innsikt om kunder og brukere som overgår lederens egne erfaringer og innsikt. Dette kan bli utfordrende for ledere, spesielt hvis du tidligere har vært fagleder som gjerne vil være en aktiv bidragsyter. Ofte blander ledere seg for langt inn i teamets arbeid i å løse oppgavene. Konsekvensen Team Agile ser at team lett mister eierskapet til arbeidet når ledere blander seg. I en slik negativ spiral reduseres teamets autonomi og dermed grunnlaget for tverrfaglig samarbeid. Teamets endringsdyktighet forsvinner og farten på verdiskapningen reduseres.

Team Agile hjelper ledere som vil styre på effekt

Lederens rolle får annet innhold når autonome team får fart. Fokus er å skape rammer for team som gjør at de lykkes, Dette gjøres både ved å sette en strategisk retning og samtidig være tydelig på hvor teamet ikke skal bevege seg. Lederen for nettbutikken kan for eksempel tydeliggjøre for teamet at ekspandering utover landegrensene er utenfor mandatet. Lederens jobb er å «asfaltere rullebanen» slik at team får forutsetninger for fart og flyt. Dette gjør lederen ved å aktivt fjerne hindringer og legge til rette for verdiskapning. Det er også viktig å hjelpe teamet å ta vanskelige beslutninger dersom de står fast.

Et konsept som er nyttig å kjenne når du skal styre på effekt er Tight-loose-tight. Kort fortalt handler det om at ledere må være tett på teamet for å sette effektmål (tight nr 1), gi slipp på hvordan teamet oppnår målet (loose) og følge teamet opp på effektene de har klart å skape (tight 2). Team Agile har erfart at tight-loose-tight fungerer fint som konsept for at ledere skjønner sin rolle bedre rundt team. Det handler om å balansere teamets eget behov for selvstyring med strategisk retning. Coachende lederstil er også et grep for å ansvarliggjøre team.

Vil du ha hjelp til å komme i gang?

Team Agile har over 25 års erfaring med supre team som jobber mot effektmål. Ønsker du starthjelp til å akselerere verdiskapningen gjennom autonome team? Våre anbefalinger til å lese mer om effektmål er Josh Seidens Outcomes Over Output, Hope Gurions artikkel på ProductTalk og/eller Marty Cagans Product vs. Feature Teams.

Vil du heller lære og få erfaringer IRL , gi lyd så tar vi en kaffe