Slik lykkes du som leder med produktreisen

Hvorfor skjer dette? Og hvordan kan vi unngå de vanligste fallgruvene? Team Agile har samlet erfaringer fra norske virksomheter som har lykkes med produktorganisering. Det er noen vanlige feil som går igjen. Her forteller vi hvordan du som leder løser disse og lykkes med produktreisen.

Produktorganisering handler om verdiskaping

Digitalisering handler paradoksalt nok minst av alt om teknologi. I kjernen handler digitalisering om å samle virksomhetens innsats rundt verdiskapingen, samtidig som virksomheten er i stand til å utvikle seg basert på læring og erfaring. Deler av virksomheten er alltid gjenstand for endring eller justering, da verden rundt oss er i endring.

For at produktorganisering skal lykkes, må du samle innsatsen rundt målgruppene til virksomheten. Det er en vanlig misforståelse å organisere produktteam rundt leveranseansvar eller teknologi. Det dette fører til er at teamene sprer innsatsen utover og mister fokus. Ofte mangler en tydelig prioritering som fører til at mange små initiativer kjemper om oppmerksomheten samtidig. Teamene blir overbelastet og mister fart. Det er derfor avgjørende å definere hva som er viktigst å fokusere på nå og prioritere det som er viktigst først.

Typiske lederfeller i møte med produktorganisering

For at dette skal fungere i praksis er det noen vanlige feller vi ser i møte med produktorganisering. Det hindrer verdiskapingen og gjør det vanskelig å lykkes.

Oprah-fella: Når alle skal få alt de ber om

Oprah-fella oppstår når lederen ønsker rask fremgang og starter alt på en gang. Dette fører ofte til at teamene blir overveldet. Resultatet er mange påbegynte initiativer, men lite faktisk verdiskaping. Teamene leverer knapt noe fordi de har for mye å gjøre samtidig, og avhengighetene mellom teamene vokser.

Løsningen er å prioritere strategiske muligheter og tydeliggjøre dette ovenfor teamene. De må vite hva som er viktigst. Fokuser på én ting om gangen og skap flyt ved at man ikke sprer innsatsen på mange ting, samtidig.

Pølsefingrefella: Når lederen mener for mye

Pølsefingrefella oppstår når lederen er en sterk fagperson og dermed har en mening om alt. Teamene blir usikre på egne valg og begynner å spørre lederen om alle beslutninger. Dette hemmer autonomien og hindrer at produktteamene tar eierskap til egne beslutninger. De må jo alltid spørre lederen som til slutt har ansvaret uansett.

For å unngå denne fellen bør lederen være bevisst på hva hen mener noe om. Det å ta en coachende tilnærming bygger eierskap når man ikke skal ha alle svarene selv. Lederen kan stille spørsmål som: Hva har dere prøvd? Hvilken innsikt støtter opp om denne beslutningen? Hva trenger dere hjelp til for å komme videre? Da går lederen fra å være en sterk fagperson til å bli en støttespiller som coacher teamet fremover.

Hjemme-alene-fella: når autonomien bikker over

Hjemme-alene-fella oppstår når teamet får så stor autonomi at det mister kontakt med resten av virksomheten. Teamet bygger løsninger de tror gir verdi, men mister retning og helhetlig fokus. De blir en liten hjemme-alene-fest i virksomheten som har det moro, men trenger ikke å ta ansvar for det de bruker tid og prioriterer.

Årsaken til at dette skjer er at teamet mangler strategiske rammer. Det kan også tyde på at mange ledere tolker teamautonomi som fravær av ledelse. Dette er en misforståelse som danner grunnlag for hjemme-alene-fella.

For å unngå fella må lederen snevre inn det strategiske fokuset til teamet og si hva som er viktigst nå. Vi liker å bruke effektmål til dette fordi det handler om hvilke målgrupper som er viktigst å prioritere fremover. Som oftest skjer dette med den jevnlige målsettingsrytmen. De fleste steder gjør dette tre eller fire ganger i året. Da evaluerer man måloppnåelse fra forrige periode, sier noe om hva som er viktigst fremover og setter et effektmål som handler om hvilken forskjell produktteamet skal skape.

For å lykkes med dette er åpenhet og transparens i hva man har oppnådd og hva man har lært helt nødvendig. Da sikrer lederen at teamet ikke kan fortsette med hjemme-alene-festen fordi man er åpen om fremdriften mot målene og hva man har lært.

Lederens nye rolle i produktorganisering

Å lykkes med produktorganisering krever en ny forståelse av lederrollen. Det er ikke lenger lederens jobb å ha svarene på alt eller å peke ut detaljerte løsninger. I stedet skal lederen gi teamet strategisk retning, hjelpe dem med å prioritere, og legge til rette for læring gjennom eksperimentering. Lederen må også hjelpe teamet å redusere kognitive belastning, slik at de kan fokusere på en ting av gangen. Dette er en tidstyv som er viktig å være oppmerksom på fordi det fører til suboptimalisering av produktteam dersom tiden spres tynt ut og ikke på det viktigste.

Produktorganisering er et komplekst problem og krever en prøve og feile tilnærming for å lykkes. Mange ledere har et ønske om å løse alt samtidig, men det øker kompleksiteten. Team Agile anbefaler heller å starte smått og eksperimentere seg frem. Ikke alt kan eller skal løses med én gang. Det gjelder også ledelse av produktteam. Be om tilbakemeldinger jevnlig og hold fokus på å støtte teamenes verdiskaping. Bruk spørsmål for å støtte teamet i deres arbeid, i stedet for å gi dem alle svarene. Husk at læring skjer gjennom prøving og feiling, både for deg som leder og produktteamene.

Slik kommer du i gang

Er du nysgjerrig på hvordan dette kan fungere i din virksomhet og vil ha hjelp til å komme i gang? Team Agile har løst dette problemet i mange år og vet hva som funker. Vi har også kurs, coaching og veiledning innen produktorganisering og det vi kaller “moderne ledelse”. Vil du lære mer? Ta kontakt på hei@teamagile.no så finner vi tid til en kaffe!

Lykke til med å skape flyt og verdiskaping gjennom produktorganisering!